Vor gut zwei Wochen habe ich hier fünf Fragen aufgeschrieben, die ich mir stelle, bevor ich die Leistung anderer beurteile. Eine Frage habe ich dabei ausgelassen, weil sie einen eigenen Text braucht: Was passiert, wenn die Bedingungen nicht nur in einem Projekt schlecht sind, sondern über Jahre so bleiben?

Dann entsteht das, was inzwischen jeder toxische Arbeitskultur nennt.

Nur entsteht sie selten von heute auf morgen. Meist entwickelt sie sich schleichend: durch kleine Ungleichbehandlungen, unausgesprochene Erwartungen, fehlende Wertschätzung oder Probleme, die zu lange liegen bleiben. Und es sind dabei nicht immer einzelne „schwierige“ Menschen, die eine Kultur prägen. Häufig sind es Strukturen, Führungsverhalten und Entscheidungen, die sich über die Zeit einschleifen.

Die gute Nachricht ist: Kultur ist gestaltbar.

Ich entscheide als IT-Leiter nicht allein, wie die Kultur eines Unternehmens aussieht. Aber ich habe erheblichen Einfluss darauf, welches Verhalten gefördert, toleriert und belohnt wird. Zehn Fragen stelle ich mir deshalb regelmäßig.

1. Fairness: Gilt dieselbe Regel für alle?

In einer gesunden Organisation sind Regeln nachvollziehbar und gelten möglichst gleich für alle.

Das heißt nicht, dass jede Situation identisch behandelt werden muss. Menschen und Umstände sind verschieden. Entscheidend ist, dass eine Entscheidung sachlich begründbar ist und ich diese Begründung auch ausspreche.

Wer Erwartungen klar formuliert, Entscheidungen erklärt und vergleichbare Fälle vergleichbar behandelt, baut Vertrauen auf. Wer das unterlässt, bekommt Gerüchte.

Vertrauen ist die Grundlage guter Zusammenarbeit. Favoritismus ruiniert sie schneller als jeder Fehler.

2. Belastung: Wird Leistung mit mehr Arbeit belohnt?

Besonders leistungsfähige Mitarbeitende werden schnell zur sicheren Bank. Muss etwas dringend erledigt werden, bekommen sie die Aufgabe, weil es bei ihnen erfahrungsgemäß klappt.

Kurzfristig funktioniert das hervorragend. Nach zwei Jahren sind genau diese Leute ausgebrannt oder weg.

Leistung will anders honoriert sein: mit Anerkennung, mit Entwicklungsmöglichkeiten, mit Verantwortung und mit Vertrauen. Und manchmal schlicht mit dem Satz „Nein, du hast bereits genug auf dem Tisch.“

Wer Leistung nur mit zusätzlicher Arbeit beantwortet, bestraft sie.

3. Widerspruch: Sagt hier noch jemand Nein?

Eine Organisation, in der niemand widerspricht, ist nicht automatisch harmonisch. Vielleicht traut sich nur niemand mehr.

Konstruktive Kritik ist kein Zeichen mangelnder Loyalität. Sie ist ein Frühwarnsystem, und zwar ein billiges. Der Einwand im Meeting kostet zehn Minuten, der übersehene Fehler kostet ein Projekt.

Eine Frage hilft mir dabei besonders:

„Was übersehe ich gerade?“

Wer sie ernst meint und die Antwort aushält, bekommt sie auch beim nächsten Mal.

Widerspruch nicht persönlich zu nehmen ist Teil des Jobs, keine Charakterfrage.

4. Zeitpunkt: Wann sprechen wir Probleme an?

Probleme verschwinden selten dadurch, dass man sie ignoriert.

Konflikte, Überlastung und schlechte Prozesse werden häufig erst dann ernst genommen, wenn jemand krankheitsbedingt ausfällt oder kündigt. Zu diesem Zeitpunkt ist die Ursache oft ein Jahr alt und die Lösung um ein Vielfaches teurer.

Deshalb sehe ich lieber früher hin:

  • Was hat sich in den letzten Wochen verändert?
  • Wer redet weniger als sonst?
  • Welcher Konflikt wird gerade umgangen statt geklärt?
  • Welches Thema kommt in jeder Retrospektive wieder?

Eine Kündigung sollte nicht der Moment sein, in dem wir erstmals ernsthaft fragen, was hier eigentlich schiefläuft.

5. Respekt: Was tolerieren wir?

In jedem Unternehmen arbeiten unterschiedliche Persönlichkeiten. Menschen machen Fehler, haben schlechte Tage und geraten aneinander. Das ist normal.

Nicht normal ist, dass respektloses Verhalten dauerhaft geduldet wird, weil die betreffende Person fachlich stark oder gut vernetzt ist. Genau diese Ausnahme ist die Botschaft, die alle anderen mitnehmen.

Kultur zeigt sich nicht daran, was eine Organisation fordert, sondern daran, was sie durchgehen lässt.

6. Sicherheit: Trauen sich die Leute zu reden?

Niemand sollte jeden Satz dreimal überlegen müssen, bevor er ihn ausspricht.

Fehler zugeben, nachfragen, auf ein Problem hinweisen: All das muss möglich sein, ohne persönliche Konsequenzen fürchten zu müssen. Das bedeutet nicht, dass jede Aussage unwidersprochen bleibt oder Fehler folgenlos sind. Es bedeutet, dass der Weg zu mir offen ist, auch mit schlechten Nachrichten.

Diesen Raum schaffe ich nicht durch eine Ankündigung, sondern durch Zuhören, Nachfragen und den Umgang mit dem ersten Fehler, der gemeldet wird. Der setzt den Maßstab für alle folgenden.

Psychologische Sicherheit heißt nicht, dass alles erlaubt ist. Sie heißt, dass offen geredet werden kann.

7. Überlastung: Wessen Problem ist das?

Jeder Mensch muss lernen, mit Belastung umzugehen. Aber nicht jede Überlastung ist ein individuelles Problem.

Wenn ein Team dauerhaft zu viele Aufgaben hat, die Prioritäten wöchentlich wechseln und eine Stelle seit einem halben Jahr unbesetzt ist, hilft der Hinweis auf besseres Zeitmanagement wenig. Er verlagert nur die Verantwortung.

Meine Aufgabe ist an dieser Stelle unbequem: gemeinsam Prioritäten setzen und auch entscheiden, was nicht gemacht wird. Jede Organisation hat begrenzte Ressourcen.

Gute Führung macht diese Grenzen sichtbar, statt sie stillschweigend auf die Mitarbeitenden abzuwälzen.

8. Regeln: Sind Ausnahmen begründbar?

Regeln schaffen Orientierung. Sie funktionieren aber nur, wenn sie nachvollziehbar sind und konsequent angewendet werden.

Ausnahmen darf es geben. Auch sie sollten begründbar sein, und zwar laut. Eine Ausnahme, die niemand erklärt, wird als Willkür gelesen, und meistens zu Recht.

Wer versteht, warum eine Entscheidung so gefallen ist, muss mit ihr nicht einverstanden sein. Nachvollziehen kann er sie trotzdem, und das reicht oft aus.

Transparenz kostet ein paar Sätze. Willkür kostet Vertrauen.

9. Anerkennung: Wann haben wir zuletzt Danke gesagt?

Wertschätzung kostet wenig und wirkt trotzdem.

Es geht nicht darum, jeden kleinen Erfolg zu feiern. Meistens reicht ein ehrlicher Satz zum richtigen Zeitpunkt:

„Das hast du gut gelöst.“
„Danke, dass du dich darum gekümmert hast.“
„Dein Beitrag hat dem Team geholfen.“

Auffällig ist, wann Anerkennung in vielen Unternehmen zuverlässig auftaucht: im Kündigungsgespräch. Dort erfahren Menschen plötzlich, wie wertvoll sie waren.

Wertschätzung gehört in den normalen Führungsalltag, nicht in die Schlussverhandlung.

10. Stimmung: Wie gehen die Leute zur Arbeit?

Arbeit darf anstrengend sein. Deadlines, schwierige Projekte und Konflikte gehören dazu.

Wenn Mitarbeitende aber dauerhaft mit einem schlechten Gefühl zur Arbeit gehen, ist das kein Stimmungsthema, sondern ein Betriebsrisiko. Ich stelle deshalb neben der Frage „Erledigen wir unsere Aufgaben?“ auch die zweite:

„Wie geht es den Menschen, die diese Aufgaben erledigen?“

Nachhaltige Leistung entsteht nicht durch permanenten Druck, sondern durch ein Umfeld, in dem Menschen ihre Fähigkeiten über Jahre einsetzen können.

Kultur ist das, was im Alltag passiert

Unternehmenskultur steht nicht auf der Karriereseite. Sie zeigt sich in Meetings, in Beförderungen, im Umgang mit Fehlern, in schwierigen Entscheidungen und im Verhalten gegenüber den Leistungsstärksten wie den Leistungsschwächsten. Vor allem zeigt sie sich darin, was Führungskräfte vorleben.

Werte wie Respekt, Vertrauen, Verantwortung und Zusammenarbeit auf ein Poster zu schreiben, ist deshalb der einfache Teil. Sie im täglichen Handeln sichtbar zu machen, ist der andere.

Die entscheidende Frage lautet dabei nicht: „Sind wir toxisch?“ Darauf antwortet ohnehin niemand mit Ja. Die bessere Frage ist:

„Was können wir heute tun, damit unsere Arbeitskultur morgen ein Stück besser ist?“

Vielleicht heißt das, einer Mitarbeiterin endlich zuzuhören. Eine überlastete Person von einer Aufgabe zu entlasten. Einen Konflikt nicht länger zu umgehen. Eine unpopuläre Entscheidung transparent zu erklären. Oder einmal bewusst Danke zu sagen.

Eine gute Kultur entsteht nicht durch eine große Initiative. Sie entsteht durch viele kleine Entscheidungen, jeden Tag.

Und genau da fängt die Arbeit an.