Als IT-Leiter beurteile ich Leistung. Das gehört zum Job, und ich mache es ungern schlampig. Was mir dabei über die Jahre aufgefallen ist: Nach einem verfehlten Ziel richtet sich die erste Frage fast immer an dieselbe Person, nämlich die, die es verfehlt hat.

Ziel nicht erreicht, Projekt verspätet, Ergebnis ausgeblieben. Die naheliegende Frage lautet dann: Was hätte diese Person besser machen können?

Die Frage ist berechtigt. Sie ist nur nicht die erste, die ich mir stelle.

Denn Leistung hängt nicht allein an denen, die sie erbringen. Führung, Prozesse, Mittel und Kultur entscheiden mit darüber, ob die Aufgabe überhaupt zu erfüllen ist. Wer stark ist, kompensiert in einem schlecht laufenden System vieles, aber nicht alles. Und was kompensiert werden musste, steht in keiner Beurteilung.

Fünf Fragen stelle ich mir deshalb, bevor ich über die Leistung anderer urteile.

1. Der Engpass-Check: Wie schnell entscheiden wir?

Wie lange dauert bei uns eine Freigabe?

Wenn sie vier Tage braucht und für die Umsetzung danach sechs Stunden bleiben, habe ich den Zeitdruck erzeugt, nicht das Team. Wird das Projekt verspätet fertig, liegt die Ursache nicht in der Umsetzung.

Also sehe ich zuerst auf den Weg dorthin:

  • Wo entstehen die Verzögerungen?
  • Welche Entscheidungen dauern zu lange?
  • Welche Freigabeschleife brauchen wir wirklich?
  • Ist klar, wer entscheidet?

Hindernisse aus dem Weg zu räumen ist Führungsarbeit, keine Gefälligkeit.

2. Der Ressourcen-Check: Passen Ziel und Mittel zusammen?

Ambitionierte Ziele motivieren, solange die Mittel dazu passen.

Wer deutliches Wachstum erwartet und gleichzeitig das Budget kürzt, Werkzeuge nicht beschafft und die zusätzliche Stelle streicht, hat kein Leistungsproblem. Das ist ein Rechenproblem.

Vor jeder Beurteilung steht deshalb die Frage: Womit ist gearbeitet worden?

Eine faire Beurteilung kennt nicht nur das Ergebnis, sondern die Bedingungen, unter denen es entstehen musste.

3. Der Autonomie-Check: Reicht der Handlungsspielraum?

„Übernimm Verantwortung für das Projekt“ klingt nach Vertrauen.

Wer das sagt und danach jede Entscheidung nachprüft und korrigiert, hat keine Verantwortung übertragen, sondern nur die Zuständigkeit fürs Scheitern.

Ich gebe deshalb einen klaren Rahmen vor und halte mich innerhalb davon heraus. Dazu gehört, Fehler auszuhalten. Auch die, die ich anders gemacht hätte.

Verantwortung ohne Vertrauen ist keine Verantwortung.

4. Der Ziel-Check: Wissen alle, worum es geht?

Nicht jede Zielverfehlung ist ein Umsetzungsproblem. Manche Ziele waren nie eindeutig.

Wenn die Vorgaben sich dreimal ändern und drei Beteiligte drei Vorstellungen vom Ergebnis haben, ist die Umsetzung nicht schwierig. Sie ist unmöglich.

Ich prüfe daher regelmäßig:

  • Ist das Ziel eindeutig?
  • Sind die Prioritäten klar?
  • Ist beschrieben, was am Ende herauskommt?
  • Sind Änderungen bei allen angekommen?
  • Reden wir vom selben Ergebnis?

Klar zu kommunizieren ist meine Aufgabe. Sie erledigt sich nicht von selbst.

5. Der Ergebnis-Check: Woran messen wir Leistung?

Woran machen wir Leistung eigentlich fest?

An Ergebnissen, Qualität und Zielerreichung? Oder daran, wie lange jemand am Platz sitzt und wie beschäftigt die Person dabei wirkt?

Wer effizient arbeitet, muss nicht den Eindruck erwecken, permanent ausgelastet zu sein. Eine Aufgabe, die in sechs Stunden fertig ist, wird nicht dadurch besser, dass acht daraus werden.

Wir messen Ergebnisse, nicht Anwesenheit.

Führung heißt, auch auf das System zu sehen

Leistung zu beurteilen gehört zu meinem Job. Eine Beurteilung, die beim Verhalten Einzelner stehen bleibt, ist trotzdem unvollständig.

Die zweite Frage lautet:

Welche Rahmenbedingungen haben wir geschaffen, damit gute Leistung überhaupt möglich ist?

Funktionieren unsere Prozesse?
Sind die Ziele realistisch?
Reichen die Mittel?
Ist der Handlungsspielraum groß genug?
Und sagen wir klar, was wir erwarten?

Das schiebt keine Verantwortung von den Mitarbeitenden zur Führungskraft. Es verteilt sie auf beide Seiten, dorthin, wo sie ohnehin liegt.

Wer dauerhaft bessere Leistung erwartet, entwickelt nicht nur die eigenen Leute weiter, sondern auch die Bedingungen, unter denen sie arbeiten.

Bei der nächsten Beurteilung stelle ich mir neben „Was hätte diese Person besser machen können?“ deshalb auch die deutlich unbequemere Frage:

„Was hätten wir als Führung besser machen können?“

Da fängt Führung an.