Vor einiger Zeit hat mir eine befreundete Führungskraft aus einem anderen Unternehmen etwas erzählt, das mich nachdenklich gemacht hat:

„Ich werde ständig ins BCC gesetzt.“

Gemeint waren E-Mails zwischen Mitarbeitenden, bei denen sie als Vorgesetzte verdeckt mitlas. Nicht gelegentlich, sondern immer wieder. Ihre erste Reaktion war ganz pragmatisch: So bekomme sie wenigstens mit, was im Unternehmen passiert.

Je länger wir darüber sprachen, desto mehr drängte sich eine andere Frage auf:

Was sagt es über eine Unternehmenskultur aus, wenn Mitarbeitende das Bedürfnis haben, ihren Vorgesetzten heimlich ins BCC zu setzen?

Diese Frage beschäftigt mich seitdem. BCC ist nicht grundsätzlich schlecht, es gibt viele legitime Gründe, jemanden auf diese Weise zu informieren. Problematisch wird es dort, wo BCC zur Absicherung, zur Kontrolle oder zur verdeckten Eskalation dient.

Wenn Absicherung wichtiger wird als Zusammenarbeit

Es gibt einen deutlichen Unterschied zwischen

„Ich möchte meinen Vorgesetzten über einen Vorgang informieren.“

und

„Ich möchte sicherstellen, dass mein Vorgesetzter später weiß, dass ich das gesagt habe.“

Im zweiten Fall geht es nicht mehr um Information, sondern um Absicherung. Und Absicherung ist häufig ein Zeichen dafür, dass Vertrauen fehlt.

Vielleicht besteht die Sorge, später für etwas verantwortlich gemacht zu werden. Vielleicht wurden Aussagen in der Vergangenheit anders ausgelegt, als sie gemeint waren. Vielleicht hat jemand schlechte Erfahrungen mit Konflikten gemacht. Oder es herrscht schlicht die Erwartung: „Wenn es wichtig ist, muss der Chef es sehen.“

In all diesen Fällen lohnt sich ein genauer Blick auf die eigene Führungskultur.

BCC als digitaler Schulterblick

In einer schlechten Kommunikationskultur wird der Vorgesetzte irgendwann zum unsichtbaren Beobachter. Mitarbeitende schreiben sich nicht mehr nur gegenseitig. Sie schreiben immer auch für den Fall, dass jemand die Nachricht später gegen sie verwenden könnte. Der Vorgesetzte wird zum stillen Zeugen.

Das verändert die Kommunikation. Aus Zusammenarbeit wird Absicherung, aus Vertrauen wird Kontrolle. Und aus „Wie lösen wir das Problem?“ wird „Wie formuliere ich diese E-Mail so, dass mir später niemand etwas anhängen kann?“

Das ist teuer. Die Energie fließt dann nicht mehr in die Lösung von Problemen, sondern in die Verteidigung der eigenen Position.

Noch auffälliger: höhere Ebenen im BCC

Besonders aufschlussreich finde ich den Fall, in dem nicht einmal der gemeinsame direkte Vorgesetzte in der E-Mail steht, sondern gleich eine höhere Ebene. Die Bereichsleitung, eine übergeordnete Führungskraft oder sogar die Geschäftsführung. Und natürlich unsichtbar für den eigentlichen Empfänger.

Aus normaler Kommunikation wird dann eine verdeckte Eskalation über die Hierarchie. Der direkte Vorgesetzte weiß möglicherweise nichts davon. Der Empfänger ahnt nicht, dass bereits jemand weiter oben mitliest. Und die höhere Führungskraft erfährt von einem Konflikt, den die eigentlich zuständige Ebene noch gar nicht bearbeiten konnte.

Eine gute Grundlage für vertrauensvolle Zusammenarbeit ist das nicht.

Wenn Hierarchie zum Druckmittel wird

Der Empfänger weiß nicht, wer mitliest. Der Absender weiß es. Die unterschwellige Botschaft der E-Mail lautet dann:

„Die Ebenen über uns sind bereits informiert.“

Damit wird Hierarchie zum Machtinstrument. Eine sachliche Diskussion wird unnötig aufgeladen, und aus „Können wir das bitte klären?“ wird „Ich habe dafür schon Rückendeckung von oben.“ Das beschädigt eine Kultur nachhaltig.

Warum ich das als IT-Leiter kritisch sehe

Informationen zu bekommen, gehört zu meiner Rolle. Ich treffe Entscheidungen, übernehme Verantwortung und unterstütze bei Problemen. Der unsichtbare Beobachter jeder Kommunikation möchte ich aber nicht sein.

Meine Aufgabe ist nicht, heimlich mitzulesen, wer mit wem welche Probleme hat. Meine Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass Probleme auf der richtigen Ebene gelöst werden können:

  1. Haben zwei Mitarbeitende ein Problem miteinander, sprechen sie zuerst miteinander.
  2. Kommen sie nicht weiter, unterstützt der direkte Vorgesetzte.
  3. Findet sich auch dort keine Lösung, wird die nächste Ebene eingeschaltet.

Das ist keine Bürokratie, sondern ein sinnvoller Kommunikationsweg. Jede Führungsebene braucht die Chance, ihre Verantwortung wahrzunehmen.

Was eine Führungskraft dagegen tun kann

Die Lösung beginnt aus meiner Sicht bei der Führungskraft selbst.

BCC nicht zum Erfolgsmodell machen

Wer auf jede BCC-Mail sofort reagiert, belohnt die verdeckte Eskalation und landet künftig noch häufiger im BCC. Manchmal reicht deshalb eine kurze Antwort:

„Danke für die Information. Bitte klärt das zunächst direkt miteinander. Wenn ihr dabei nicht weiterkommt, unterstütze ich euch gerne.“

Die Botschaft dahinter: Ich bin erreichbar, aber ich lasse mich nicht als heimlicher Beobachter einsetzen.

Direkte Kommunikation fördern

Ich möchte Mitarbeitende ermutigen, Probleme direkt anzusprechen. Auch Kritik, auch abweichende Meinungen, auch unangenehme Themen. Wer einen Kollegen sachlich auf ein Problem hinweist, verhält sich nicht negativ, im Gegenteil.

Mir ist jemand lieber, der sagt „Das funktioniert so nicht“, als jemand, der schweigt und anschließend mehrere Führungsebenen ins BCC setzt.

Fehler anders behandeln

Eine Kultur der Absicherung entsteht häufig dort, wo jeder Fehler sofort zur Schuldfrage wird. Wenn Mitarbeitende nach einem Fehler zuerst überlegen „Wie beweise ich, dass ich nicht schuld bin?“, haben wir ein Führungsproblem. Die bessere Frage lautet:

„Was können wir daraus lernen?“

Natürlich muss Verantwortung übernommen werden. Aber Verantwortung und Schuldzuweisung sind nicht dasselbe. Wie viel davon am Umgang mit dem allerersten gemeldeten Fehler hängt, habe ich im Beitrag über toxische Arbeitskultur beschrieben.

Das eigene Führungsverhalten hinterfragen

Dazu gehört auch, das eigene Verhalten kritisch anzusehen:

  • Erwecke ich selbst den Eindruck, über alles informiert werden zu wollen?
  • Reagiere ich zu empfindlich auf schlechte Nachrichten?
  • Mache ich aus sachlichen Problemen schnell persönliche?
  • Oder haben meine Mitarbeitenden tatsächlich das Gefühl: „Ich kann ihm auch Unangenehmes sagen“?

Das sind unbequeme Fragen. Genau solche gehören für mich zu guter Führung.

Und wenn die Geschäftsführung im BCC steht?

Hier wird es für mich persönlich. Als IT-Leiter bin ich Teil der Führungsebene, aber eben nicht der Geschäftsführung. Überspringen Mitarbeitende meine Ebene und setzen direkt die Geschäftsführung ins BCC, kann das verschiedene Gründe haben. Vielleicht gibt es ein ernsthaftes Problem. Vielleicht haben sie das Gefühl, bei mir kein Gehör zu finden. Oder sie wollen schlicht zusätzlichen Druck aufbauen.

Beleidigt oder defensiv zu reagieren, hilft in keinem dieser Fälle. Wichtiger ist die Frage:

Warum wurde meine Ebene übersprungen?

Gibt es einen berechtigten Grund, muss ich mich damit auseinandersetzen. Gibt es keinen, sollte ich gemeinsam mit der Geschäftsführung dafür sorgen, dass verdeckte Eskalationswege nicht zur Normalität werden. Eine funktionierende Hierarchie bedeutet nicht, dass Probleme versteckt werden. Sie bedeutet, dass jede Ebene ihre Verantwortung wahrnehmen kann.

Es gibt berechtigte Ausnahmen

Nicht jede Umgehung des direkten Vorgesetzten ist falsch. Bei Mobbing, Belästigung, Diskriminierung, Compliance-Verstößen, schwerwiegendem Fehlverhalten oder anderen sensiblen Situationen kann es notwendig und richtig sein, direkt eine höhere Ebene oder eine zuständige Stelle einzuschalten. Mitarbeitende müssen sich schützen können.

Es geht also nicht darum, Hierarchien um jeden Preis einzuhalten. Es geht darum, verdeckte Eskalation nicht zum normalen Kommunikationsmittel werden zu lassen.

Was ich mir wünsche

Ich wünsche mir eine Organisation, in der niemand überlegt „Wen setze ich vorsichtshalber ins BCC?“, sondern „Mit wem muss ich dieses Problem eigentlich besprechen?“

Ich wünsche mir Mitarbeitende, die sagen:

„Ich sehe das anders.“
„Ich glaube, dieser Prozess funktioniert nicht.“
„Wir haben hier einen Konflikt.“
„Ich habe einen Fehler gemacht.“
„Ich brauche Unterstützung.“

Und ich wünsche mir Führungskräfte, die solche Sätze nicht als Angriff verstehen. Denn genau dort entsteht Vertrauen: nicht wenn alle einer Meinung sind, sondern wenn unterschiedliche Meinungen ausgesprochen werden können, ohne dass jemand die Folgen fürchten muss.

Verantwortung für die Kultur

Als IT-Leiter bin ich nicht nur dafür verantwortlich, dass mein Bereich funktioniert, Ziele erreicht und Prozesse eingehalten werden. Ich trage auch Verantwortung für die Kultur in meinem Bereich.

Kultur entsteht nicht abstrakt in einem Leitbild. Sie entsteht jeden Tag: in Gesprächen, in Entscheidungen, im Umgang mit Fehlern, mit Kritik und mit Konflikten. Und in der Frage, ob jemand glaubt, seinen Vorgesetzten heimlich ins BCC setzen zu müssen.

Allein kann ich die Unternehmenskultur nicht verändern. Aber ich kann meinen Teil beitragen, und genau das ist mein Anspruch: eine Kultur, die von Vertrauen, Offenheit, gegenseitigem Respekt und direkter Kommunikation geprägt ist. Eine Kultur, in der Fehler angesprochen werden können, Probleme dort gelöst werden, wo sie entstehen, und niemand den Vorgesetzten als Absicherung oder Druckmittel braucht.

Gute Führung bedeutet für mich nicht, überall in Kopie zu stehen. Gute Führung bedeutet, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen offen miteinander sprechen können, auch wenn es unbequem wird.

Vielleicht ist eine leere BCC-Zeile manchmal ein ziemlich gutes Zeichen.